Эксперт Андрей Пряхин о системном управлении развитием

«Выживают не самые сильные и не самые умные,
а самые быстро адаптирующиеся к переменам».
Чарльз Дарвин

Сегодня трудно найти компанию, которая бы не имела стратегии на среднесрочную, или даже долгосрочную перспективу. И можно с уверенностью сказать, что ни одна из этих стратегий не содержит цели сохранить в компании всё как есть, без изменений. Даже если достигнутый уровень развития компании, её место на рынке и её финансовые показатели полностью устраивают руководство и акционеров, они прекрасно понимают, что современное стремительное изменение внешних условий потребует от компании либо измениться и подстроиться под эти изменения, либо уступить место более гибким и стратегически дальновидным конкурентам.

Но, как показывает практика, одних только способностей к предвиденью явно недостаточно. И даже наличие хорошо проработанных стратегических планов по развитию и адаптации к изменениям не может обеспечить успех в будущем. Основными факторами успешной реализации стратегии является решимость и способность руководства организовать реализацию этих гениальных стратегических планов. Гибкость систем управления стратегическим развитием сегодня становится основным критерием конкурентоспособности компаний в долгосрочной перспективе. При этом сложность в организации реализации мероприятий, нацеленных на решение стратегических задач, обусловлено самой природой стратегии как объекта управления, требующей поиска компромисса между эффективностью текущей операционной деятельности и отвлечением ресурсов для обеспечения повышения эффективности в будущем.

«Бессмысленно продолжать делать тоже
самое и ждать других результатов».
Альберт Эйнштейн

Система управления любой компании нацелена, прежде всего, на максимально эффективное управление текущей операционной деятельностью. Реализация мероприятий по стратегическому развитию, не дающих эффектов в пределах горизонта операционного планирования, в правильной системе управления текущей деятельностью, неминуемо приводит к возникновению конфликтов интересов и к конкуренции за ресурсы внутри компании.

И необходимость долгосрочного отвлечения ресурсов далеко не единственная проблема, с которой сталкивается компания на пути своего стратегического развития. Долгосрочный временной горизонт планирования стратегических мероприятий значительно увеличивают вероятность изменений во внешней среде и требуют применения инвариантного планирования, использования дополнительных инструментов мониторинга рисков и выработки корректирующих управляющих воздействий. Кроме этого, специфика организации управления стратегическим развитием предполагает создание временных коллективов и привлечение компетенций нетипичных для текущей деятельности компании, например, в области строительства или инвестиционного финансирования. Все эти особенности требуют применения новых подходов к управлению для обеспечения реализации стратегических планов.

Внесение изменений в уже отлаженную систему управления текущей деятельностью, или переход на разрешение конфликтных ситуаций в индивидуальном, «ручном» режиме может оказаться не только неоправданным, с точки зрения эффективности, но и даже опасным, так как создаст соблазн списывать просчёты в текущей деятельности на решение стратегических задач. Более эффективным и менее рискованным является подход, обеспечивающий формирование системы управления стратегическим развитием со встраиванием её в существующую систему управления текущей деятельностью на операционном уровне.

«Пессимист жалуется на ветер;
оптимист ждёт, когда он изменится;
реалист занимается настройкой паруса».
Уильям Артур Уорд.

Сегодня наиболее распространённым подходом к организации реализации стратегии является проектный подход, предусматривающий формирование в рамках стратегического плана развития отдельных программ и проектов. Проектный подход позволяет в полной мере учесть такие особенности стратегических планов, как отсутствие текущих индикаторов эффективности и наличие повышенных рисков, связанных с длительным сроком реализации. Внедрение на системной основе принципов проектного управления обеспечивает координацию целей и ресурсного обеспечения проектов, позволяя избегать конкуренции за ресурсы между проектами и повышая эффективность использования ресурсов компании на стратегическое развитие.

Инструменты и основные методы проектного управления достаточно подробно описаны, и формирование отдельной системы управления проектной деятельности, при минимальной методической поддержке, не представляет особой проблемы. Но автономная система управления проектной деятельностью может быть эффективна только в специализированных проектных компаниях. В компаниях, миссия которых сформулирована в терминах операционной деятельности, эффективность системы проектного управления зависит прежде всего от степени её интеграции в общую систему управления компаний. К сожалению, достаточно часто процессы в рамках созданных систем управления проектной деятельностью протекают параллельно управленческим процессам по текущей деятельности, без учёта их взаимного влияния. Согласование с текущими возможностями и окончательное принятие решений по проектам, в этом случае, осуществляется каждый раз на самом верхнем уровне управления компании, приводя к потере дополнительных ресурсов и времени при выработке управляющих воздействий. Использование различных источников и формата данных, отсутствие взаимного информационного обмена и учёта взаимных рисков оказывают негативное влияние на эффективность как проектной, так и текущей деятельности. Без решения задачи по интеграции системы управления проектной деятельности в существующую систему управления компании применение проектного подхода может не только не дать ожидаемого положительного эффекта, но и привнести дополнительные риски. При этом такая интеграция должна учитывать как специфику проектов в рамках программы стратегического развития, так и особенности существующей системы управления в компании и её корпоративную культуру. Совершенно очевидно, что для обеспечения указанной интеграции не может быть универсальных или типовых решений, и настройка системы управления проектной деятельности должна проводиться индивидуально для каждой компании.