Сыграли три фактора:

• «Потолок» в собственной оценке. Я чувствовала, что интуитивно принимаю правильные решения, но не могла их четко аргументировать на языке профессионального сообщества. Хотелось перевести опыт в систему.

• Сложность проектов. Мои проекты стали крупнее, в них появилось больше заинтересованных сторон с конфликтующими интересами. Стало понятно, что «классического» планирования уже недостаточно, нужно владеть инструментами управления конфигурацией и рисками на уровне СРП-2. 

• Репутационный трек. На рынке труда и в крупных заказчиках (особенно в госкорпорациях) наличие сертификата уровня СРП-2 стало весомым критерием доверия. Я хотела подтвердить свой уровень не на словах, а по стандарту ГК «Проектная Практика», который ценится за свой практический, а не академический характер.

Интервью было сложное, не простое. Это не экзамен на память, а проверка мышления.

• Самыми простыми показались вопросы по терминологии и структуре методологии — например, что входит в Устав проекта или как декомпозировать работы. Это база, которую я использую ежедневно. 

• А вот над вопросами о критериях приемки результата на промежуточных этапах пришлось подумать. Меня спросили: «Как вы докажете заказчику, что этап завершен, если формальные подписи еще не собраны, а работы фактически сделаны?». Это вопрос был про управление качеством и коммуникациями в «серой зоне». Также заставил задуматься кейс про управление возражениями команды, когда ключевой сотрудник команды отказывается от предложенного мной плана, и нужно найти выход без административного давления. 

Следующий сложный вопрос был …а по каким критериям вы оценивали, что проект сложный? Это ключевой вопрос, потому что уровень сертификации привязан не к бюджету или длительности, а именно к управленческой сложности. В моём случае я оценивала проект по пяти объективным критериям, которые описаны в методологии ПМ СТАНДАРТ: 

• Количество и разнородность заинтересованных сторон. У меня было более 4 –х функциональных заказчиков из разных дирекций филиалов, каждый со своим видением приоритетов. Управлять такими ожиданиями без системного подхода к коммуникациям невозможно — это признак сложности. 

• Высокая степень неопределённости на старте. Техническое задание было сформулировано на уровне бизнес-целей, а не чётких требований. Мы не знали заранее все интеграционные точки с системами, и их приходилось выявлять в процессе. Это требовало постоянного управления изменениями и конфигурацией. 

• Команда проекта. В проекте участвовали 3 подрядчика. Координация таких ресурсов выходит далеко за рамки обычного администрирования. 

• Критичность для бизнеса и жёсткие регуляторные ограничения. Проект влиял на финансовую отчётность компании, поэтому любые ошибки могли привести к серьёзным санкциям. Сроки были сжаты из-за требований - это добавляло уровень стресса и требовало нестандартных решений по управлению резервами. 

• Необходимость принимать решения в условиях неполной информации — например, мы начинали пилот в одной дирекции филиала, а параллельно уже готовили план для остальных, хотя результаты пилота были неизвестны. Это классический признак сложного проекта, где нельзя применить линейное планирование.

• Именно совокупность этих факторов позволило мне уверенно заявить, что проект тянет на СРП 2. И сертификационное интервью это подтвердило, потому что экзаменаторы как раз проверяли, как я управляю этими конкретными аспектами, а не просто умею ли я строить диаграмму Ганта.

Потому что СРП-2 — это «красная линия» между исполнителем и стратегом. На этом уровне вы уже не просто отслеживаете задачи в Jira, вы управляете изменениями и командами команд. 

Сертификация дает вам: 

1. Общий язык с коллегами из крупных холдингов. 

2. Инструментарий для работы в условиях жестких бюджетов и сжатых сроков без потери качества. 

3. Уверенность в том, что ваши методы управления признаны отраслевым стандартом РФ. Без этого уровня вы рискуете остаться «менеджером задач», а не руководителем проекта.

Это был проект внедрения корпоративной учетной системы в филиальную сеть (5 регионов) сроком на 18 месяцев. 

Почему именно он подходит под СРП-2: 

• Множественность контуров управления: параллельно шла разработка, настройка инфраструктуры и обучение персонала. 

• Высокие риски: каждый регион имел свои локальные регламенты, которые не совпадали с головным офисом. 

• Сложный пул заинтересованных сторон: от IT-архитекторов до главных бухгалтеров, которые говорили на разных языках. 

Этот проект требовал не просто планирования, а постоянной подстройки бизнес-процессов проекта под меняющуюся реальность — именно это и есть уровень СРП-2.