Как проектному офису помочь своей компании выйти на более прогрессивный уровень развития?

Введение

Проектное управление традиционно считается одним из главных факторов, способствующих успешным изменениям и развитию инноваций. Более того, часто изменения сопоставляются с проектами и проектной деятельностью. С учетом большинства классических определений проекта, в которых проект – это что-то новое, чего раньше или не делали, или не делали в текущих условиях – это приравнивание не кажется преувеличением. Поэтому эффективное, методологически зрелое и системное управление проектами является основным драйвером в успешных, результативных изменениях.

В мире ежегодно проводится много исследований и опросов, связанных с оценкой зрелости проектного управления. Достаточно часто под зрелостью в них понимается наличие системной, методической основы для реализации проектной деятельности. Туда же включают проработку таких ключевых аспектов, как присутствие необходимой нормативно-регламентной базы, организационных решений, автоматизации или цифровизации проектной деятельности. К проектной зрелости абсолютно справедливо добавляют факторы проектной мотивации и компетентности, как отдельных профессионалов, так и проектных команд, а также то, что можно выявить только в беседах с проектными специалистами, что порой не очень четко и конкретно называют проектной культурой, связностью и согласованностью отдельных элементов проектного управления. 

У нас в России такие исследования не проводились или проводились ограниченно. Именно поэтому коллектив экспертов, в составе представителей Академии бизнеса Б1, Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ», Центра оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ) и Аналитического центра при Правительстве РФ решил сделать попытку провести такое исследование. При этом мы достаточно четко понимали сложность этой задачи – от формулирования правильных вопросов до выхода на правильных респондентов, действительно имеющих отношение как к организации, так и реализации проектной деятельности.

Исследование было задумано в конце 2022 года, реализовано коллективом авторов в 2023 году и, как мы видим сейчас, будет представлено в серии публичных отчетов и докладов на различных площадках. Эксперты предполагают постепенную обработку полученных данных и их последовательную выкладку для обсуждения. Данный подход, как нам кажется, в полной мере отражает современный гибкий подход, в котором данные обрабатываются очередями и ценность поставляется порциями, в рамках отдельных очередей.

Итак, предварительный результаты или MVP нашего исследования.

Участники опроса

В организации исследования участвовали Академия бизнеса Б1 и ЦОРПУ (методическое обеспечение), а также эксперты СОВНЕТ и Аналитического центра при Правительстве РФ (организационное и информационное обеспечение). Это разделение условно, поскольку от каждой команды присутствовали участники, включенные как в проработку методических вопросов (анкета, технологии обработки результатов), так и вопросов вовлечения респондентов в исследование.

Было собрано более 280 ответов респондентов из различных организаций. Наибольшее количество участников (рис. 1 «Сфера деятельности компаний – представителей опроса») было представлено в областях «наука и образование» - 20%, «ИТ-индустрия» - 18% и «производство» – по 17 %., а также «госсектор» (органы власти всех уровней) – 9% и «консалтинг» - 10%, «здравоохранение» – 5%. 

рис. 1 «Сфера деятельности компаний – представителей опроса»

Участникам необходимо было ответить на 41 вопрос онлайн-анкеты, среди которых были как вопросы персонального опыта проектной деятельности респондента, так и вопросы, которые характеризуют текущее состояние системы управления проектами в данной организации: регламентации процессов управления, наличия информационных систем, подходов к развитию и оценке проектного персонала и др.

Если говорить о персональном профиле респондентов (рис. 2 «Опыт участия в проектах у респондентов исследования»), то в большинстве своем это руководители или участники проектов, имеющие профессиональный сертификат в управлении проектами, с опытом участия в проектах более 10 лет (37%) и от 2 до 10 лет (51% суммарно) на различных проектных ролях – то есть достаточно погруженные в проектную деятельность и понимающие возможности и ограничения системы управления проектной деятельности в их организации.

рис. 2 «Опыт участия в проектах у респондентов исследования»

Проектная зрелость организаций

рис. 3 «Уровень зрелости проектного управления,
доля респондентов на каждом уровне»

Согласно исследованию (рис. 3 «Уровень зрелости проектного управления, доля респондентов на каждом уровне»), лишь 22% компаний находятся на уровне «Управляемый» или «Оптимизируемый». Мы бы сказали, что отнесение такого числа организаций к уровню «Оптимизируемый» это слишком оптимистично – в реальности в мире только малая доля проектных организаций достигла такого уровня, а в большинстве тех, кто находится на уровне «Управляемый», демонстрируют лишь отдельные практики следующего, более высокого уровня.  Большая часть организаций респондентов практически одинаково распределена между уровнями «Определенный» и «Стандартизированный» – 29% и 30% соответственно. Это достаточно близко к нашей экспертной оценке, хотя и здесь, скорее всего, есть определенная доля оптимизма респондентов и завышенная самооценка организаций.

Внутри этих групп есть явные смещения, присущие отдельным отраслевым направлениям. Если организации из области «Наука и образование» в большинстве своем только приступили к реализации проектной деятельности (29% на уровне «Начальный» и 30% на уровне «Определенный»), то в ИТ-организациях и в госсекторе значительное число респондентов относят себя к более высокому уровню проектной зрелости – здесь к уровню «Стандартизируемый» себя отнесли 40 и 37% соответственно.

Это соответствует наблюдениям экспертов, поскольку ИТ-отрасль исторически во многом является первоисточником в разработке проектных подходов, и организации из ИТ действительно более зрелые в проектных методологиях.

В то же время, достаточно большая доля зрелых организаций в госсекторе относится к органам власти федерального и регионального уровня, в которых проработка проектных подходов системно и активно ведется последние 8-9 лет. 

Для последующего формирования системного подхода в развитии проектной деятельности внутри организации нами были изучены особенности текущей российской практики управления проектами. Мы выявили факторы, влияющие на его эффективность, и барьеры, с которыми проектные руководители столкнулись за последние 36 месяцев. Результаты исследования мы сформировали в формате шести актуальных мероприятий, которые, на наш взгляд, помогут системно сократить этот разрыв.

1.    Значимость проектного офиса  

Запустить корпоративную систему управления проектными знаниями.

Проектный офис может создавать и поддерживать базу знаний, включающую лучшие практики, шаблоны, инструменты и другие ресурсы, доступные для использования всеми проектными менеджерами. Это позволяет избежать повторения ошибок, обмениваться опытом и применять проверенные методы, что в конечном итоге повышает качество управления проектами.

Согласно исследованию, по мере становления проектного менеджмента в целом, возрастает роль проектного офиса как подразделения, способствующего обмену знаниями и методами. Это отметили 30% и 27% респондентов – представителей организации Оптимизируемого и Управляемого уровня зрелости.

Наличие проектного офиса – это отправная точка для создания системы управления проектами. Именно эта структура позволяет перевести организацию с уровня зрелости «Определенный» на «Стандартизированный» и совершенно точно без нее нельзя сделать следующий шаг в сторону «Управляемого» уровня.

1.    Ролевая модель и роль кураторов проектов

Активизировать роль спонсора или куратора проекта.

Спонсор в проекте играет важную роль, поддерживает, предоставляет ресурсы и обеспечивает успешное выполнение проектных целей.

Так, респондентам был задан вопрос (рис. 4 «Принимает ли куратор (спонсор) участие в проектах»): «Принимает ли куратор (спонсор) проекта участие в процессах управления проектом?»

·        28% респондентов ответили, что спонсор активно участвует проекте, решая вопросы, выходящие за пределы полномочий руководителя проекта (активная роль),

·        52% опрошенных указали, что спонсор участвует время от времени по приглашению для рассмотрения отдельных вопросов (пассивная роль),

·        20% опрошенных указали, что спонсор не участвует в управлении проектами.

Согласно исследованию, при активном участии спонсора в проекте количество проектов, завершённых успешно, возрастает на 15%.

рис. 4 «Принимает ли куратор (спонсор) участие в проектах»

Отдельно важно обратить внимание (рис. 5 «Выделена ли в организации роль куратора (спонсора) проекта»), что организации распределились примерно поровну на группы, где роль куратора (спонсора) проекта в организации определена (51% респондентов) и где она не описана или не выделена в отдельную роль (49% ответов).

Это выливается в ситуацию, когда обученный и квалифицированный руководитель проекта сталкивается с дефицитом управленческого внимания со стороны лиц, которые напрямую уполномочены помогать проектной команде, разрешать вопросы, выходящие за зону полномочий руководителя проекта, принимать ключевые решения в контрольных точках проекта.

На практике мы видим, что более зрелые проектные организации делают акцент на данной роли, описывают ее и уделяют все больше внимания обучению кураторов (спонсоров) проектов тому, как им правильно участвовать в проекте.

рис. 5 «Выделена ли в организации роль куратора (спонсора) проекта»

В целом, следует отметить, что в более зрелых организациях сформировался каркас проектных специалистов в виде руководителей проектов и членов проектных команд. Например, организации из ИТ и государственного сектора уделяли значительное внимание обучению проектному управлению последние 5 лет. Большое число проектных команд прошли через оценку компетенций, различные образовательные программы и сертификацию. Другие организации, которые отметились пока на более низких уровнях зрелости, а по сути, только приступили к запуску у себя систем управления проектной деятельности, в данный момент формируют компетентностное ядро.  При этом и у первых, и у вторых есть запрос на активное, а не пассивное включение кураторов (спонсора) в управление проектом, в то время как фактическая вовлеченность кураторов и спонсоров противоположная – пассивная роль или даже неучастие в управлении проектом.

При этом эксперты ЦОРПУ, что растет запрос на участие куратора проекта в проектной деятельности в активной роли, а это значит, что появляется потребность в обучении этих участников проекта правильному участию в проекте, правильному выполнению их роли и функций. Возможно, в решении этой задачи поможет модель проектных компетенций, которую ЦОРПУ совместно с широким коллективом авторов разработал в 2022 году.

2.    Работа с заинтересованными сторонами

Сфокусироваться на стейкхолдерах и коммуникациях.

Современное управление проектами учитывает интересы всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в достижении результата, а не только требования единственного заказчика. Это позволяет удовлетворять потребности всех заинтересованных сторон и создавать более успешные проекты.

Согласно исследованию, именно управление заинтересованными сторонами вызывает основные сложности в управлении проектами — даже теми, которые достигли успеха: около половины опрошенных называли эту область как наиболее сложную в управлении.

Это наблюдение респондентов опроса согласуется с тем фактом, что проекты в большинстве организаций в последние годы стали еще более кроссфункциональными, а значит, затрагивают большое число предметных областей. Проекты часто реализуются в условиях повышенной неопределённости и критического влияния внешних факторов, и работа с заинтересованными сторонами становится действительно критически значимой темой для руководителя проекта.

Здесь эксперты также отмечают, что в работе с заинтересованными сторонами может быть критически важна роль куратора (спонсора) проекта, что перекликается с предыдущим блоком наблюдений. Тем важнее проектным офисам или отделам, ответственным за развитие этих проектных ролей, фокусироваться на обучении кураторов тому, как правильно выполнять свою проектную роль и исполнять функции куратора в т.ч. в работе с ключевыми заинтересованными сторонами.

3.    Компетенции руководителей проектов

«Прокачать» надпредметные навыки руководителей проектов.

Одним из ключевых аспектов работы современного проектного менеджера является умение эффективно выстраивать коммуникации и управление человеческими ресурсами. Также важно иметь навыки командного и лидерского руководства, чтобы мотивировать и вдохновлять свою команду к достижению общих целей проекта.

В настоящее время видится недооцененной значимость такой компетенции руководителя проекта, как «эмоциональный интеллект (коммуникации и стресс-менеджмент)».

Респонденты, отвечавшие на вопрос «Какие из приведенных ниже лидерских навыков являются ключевыми для руководителя проекта?», оценили эту компетенцию как самую незначимую (14% из всех респондентов подчеркнули её важность).

По наблюдениям Академии Бизнеса Б1, за последний год резко возросли запросы на интенсивные бизнес-тренинги по темам «Критическое мышление», «Управление командами», «Управление изменениями», а значит, всё чаще руководители проектов обращают внимание на развитие своих «мягких» навыков и развивают коучинговый стиль управления (как свой, так и в команде).

4.    Методологические фреймворки и жизненный цикл проекта

Разрешить проектным командам экспериментировать с выбором фреймворка.

В настоящее время у руководителя проекта в арсенале имеется вся палитра: традиционный (водопадный) подход, гибкий подход (Scrum и Kanban), гибридный подход, компонентный, матричный и другие.

Согласно исследованию (рис. 6 «Популярность фреймворков/ методов/ подходов в организациях разного размера?»), наиболее распространённым фреймворком является гибридный (применимость этого подхода варьируется от 36% до 50% всех проектов, в зависимости от масштаба организации). Это неудивительно, так как при таком подходе в управлении проектами используются элементы из разных методологий в зависимости от уникальных особенностей проекта и потребностей организации. Это позволяет комбинировать преимущества разных подходов и избегать ограничений какой-то одной методологии.

рис. 6 «Популярность фреймворков/ методов/
 подходов в организациях разного размера?»

Важно подчеркнуть, что право выбора наиболее уместного фреймворка должно оставаться на стороне руководителя проекта. Согласно исследованию, руководители успешных проектов (завершены в срок или без расползания содержания, или с сохранением бюджета) в большинстве случаев могли выбирать и адаптировать подход на основе уникальных потребностей каждого проекта, в том числе с учётом возможностей команды проекта и ожиданий стейкхолдеров.

Более зрелые проектные организации «переболели» крайностями, верой в единственно верный методический путь – будь то waterfall или agile. Поговорка One Size Fits All (Один размер подходит всем) действительно не работает, и популярность гибридного подхода по результатам опроса подчеркивает это.

Респонденты из более зрелых организаций отмечали адаптивность подходов, в рамках которых на верхнем уровне задается типовой каркас из вех или процессов управления (скорее, Waterfall – 49% респондентов), а на нижних уровнях или на отдельных фазах допускается или даже рекомендуется использовать гибкие подходы или их сочетание с водопадным (гибридный подход, 56% респондентов). Чистому Agile отдается предпочтение в 29% организаций.

5.    Оценка и развитие проектных компетенций

Важность наличия профессиональных сертификатов в управлении проектами отметило только 30% респондентов (рис. 7 «Приветствуется ли в организации респондента наличие у проектных специалистов профессиональных сертификатов?»).

Реализация этого запроса в организации пока относительно низкая, как невелико, в сравнении с аналогичными показателями в индустриально развитых странах, в российских организациях и количество сертифицированных профессионалов.

С учетом фактического ухода с российского рынка таких систем сертификации, как PMI (PMP) и Prince2, возрастает роль оставшихся сертификационных систем: IPMA, ПМ СТАНДАРТ, GPM и других.

рис. 7 «Приветствуется ли в организации респондента наличие
у проектных специалистов профессиональных сертификатов?»

При этом внутри отраслевых выборок наибольшую значимость сертификатов отметили респонденты из областей консалтинг, ИТ, госсектор и здравоохранение. И если востребованность профессиональной сертификации в области управления проектами в ИТ и консалтинге не вызывает удивления в силу накопленной истории в этих отраслях, а спрос на профессиональную сертификацию в госсекторе в последние 8 лет связан с системным развитием этой темы, то запрос на профессиональную сертификацию, например, в здравоохранении требует отдельного исследования. Возможно, он объясняется большим числом проектов в этой сфере, связанных с модернизацией инфраструктуры здравоохранения, внедрением большого числа сквозных ИТ-систем и в целом переводом развития здравоохранения на проектные подходы. 

Заключение

Подобного рода исследования являются регулярной и хорошей практикой анализа уровня зрелости проектной деятельности. В аналогичных зарубежных инициативах отдельно прорабатываются вопросы организации проектных офисов, наличия и функциональности информационных систем, вопросы оценки и развития проектного персонала.

Мы хотели бы развивать эту практику у нас и планируем как продолжать серию публикаций по уже собранному материалу, так и провести новое исследование в следующем году.