Акционерное общество «Стройтрансгаз»

Сведения об организации

Основные направления деятельности холдинга связаны с проектированием, реконструкцией и строительством объектов энергетики, нефтегазовой, нефтегазохимической и других промышленных отраслей, транспортной и гражданской инфраструктуры, включая объекты спортивного назначения.

Группой СТГ выполнено более 200 проектов в России и мире. Холдинг занимается возведением крупных промышленных и гражданских объектов, в том числе в сложных климатических и геологических условиях, включая зоны вечной мерзлоты и экстремальные температуры. Группа имеет допуск к выполнению работ на опасных, технически сложных и уникальных объектах.

Компаниями Группы накоплен опыт работы в 18 странах мира, в том числе в США, странах Ближнего Востока, Северной Африки, Европы и Азии. СТГ использует лучший мировой опыт и применяет новейшие технологии в сфере проектного управления в т.ч. инжиниринг, производство работ, планирование и оптимизация поставки, технологии управления строительством и подрядными организациями.

Сведения об объекте оценки

АО «СТГ» представило на Конкурс «Управление проектами в сфере строительства» на основе базовой номинации «Системы управления проектной деятельностью организации» системы управления проектами, портфелями и программами проектов.

Лучшие практики

• Совмещение условно стационарного подхода к каскадированию с помощью ССП, динамичного метода скользящего планирования и обратной связи на основании фактической реализации стратегии развития Общества за предыдущий отчетный период;
• Свободное обсуждение в ходе корпоративного обучения, генерация и фиксация предложений по реализации предложенных изменений.
• Совмещение экспертизы в разработке нормативно-методологических материалов и постоянно совершенствующийся практический опыт производства работ и границ применимости рекомендованных ВНД в условия реальных проектов.
• Регулярный независимый аудит уровня зрелости проектного управления и практика «круглых столов» между активами под управлением портфельного инвестора – ООО «Волга Груп».
• Обособление альбома шаблонов из контекста нормативного документа. Таким образом обеспечивается мобильность как шаблонов, так и сокращение времени на согласование изменений в ВНД.
• Замена функциональным контрактом положений о подразделениях, что снимает потенциальный конфликт между процессными подразделениями и подразделениями, формируемыми в интересах отдельных проектов.
• Совмещение в подразделении (проектном офисе) ответственности за разработку и развитие системы, внедрение системы управления проектами, программами и портфелями проектов, увязку результатов проектов со стратегией Общества.
• Совмещение контроля в натуральном и стоимостном выражении, оценка согласованности динамик показателей реализации проектов, управление рабочим капиталом на уровне отдельных проектов и программ, а также Общества в целом.
• Выделение типовых элементов работ, типовых трудозатрат и типовых единичных расценок по прямой производственной себестоимости, универсальных для всех подходящих проектов Общества.
• Унифицированный подход к оценке сложности проекта в зависимости от объективных условий производства работ.
• Предоставление централизованным проектным офисом сервиса календарно-сетевого и ресурсного планирования и контроля типовым проектам.
• Указание зон ближайшего развития и индивидуальных планов развития участников проектных команд; определение приоритетов (иерархии) квалификации и компетенций, необходимых для выполнения работ в проекте.
• Выполнение разными классами собственных сил выскомаржинальных работ, ответственных работ (работ критического пути), работ низкой доходности, от которых откажется большинство субподрядных организаций.
• Практика формирования совместных с Заказчиком и субподрядчиками совместных команд для взаимного обучения технологическим и управленческим навыкам, минимизации рисков и возможности заблаговременного снижения потенциального ущерба от рисков.
• Поддержание рабочего контакта с профессионалами, обеспечивающего поддержание пулов специалистов, облегчающих быструю мобилизацию необходимых специалистов в проекты.
• Прозрачная система карьерного роста сотрудника, увязанная с достижением запланированных результатов в проектах, а также активной жизненной позицией сотрудников, формирующих предложения по развитию системы управления проектами.
• Дифференцированный подход к формированию групп обучаемых на основании входного тестирования, отслеживание результативности обучения как на основании выходного тестирования, так и мониторинга результатов проектной деятельности сотрудников. Практика «проектных мастерских», в рамках которых прорабатываются решения для реализуемых Обществом проектов приводит к развитию сработанных устойчивых команд, готовых к реализации новых сложных проектов.
• Распространение требований стандарта на субподрядные организации в составе приложения к субподрядному договору. Таким образом обеспечивается непрерывность и единообразие принципов планирования и контроля реализации проектов.
• Постоянно адаптирующая система поведенческой модели оценки субподрядчиков для уточнения параметров критичных рисков проектов.