Комитет экономического развития и инвестиционной деятельности, Администрация Ленинградской области

Сведения об организации

Комитет экономического развития и инвестиционной деятельности Ленинградской области является органом исполнительной власти Ленинградской области, структурным элементом Администрации Ленинградской области, осуществляет регулирование в сфере экономической политики и входит в единую систему исполнительной власти Российской Федерации по предметам совместного ведения Российской Федерации и Ленинградской области.

Сведения об объекте оценки

Объектом оценки в рамках сертификации являлись портфели проектов, программы, проекты, управляемые в системе управления проектами Проектным Офиса Администрации Ленинградской области.

Проектный офис является структурным подразделением Комитета экономического развития и инвестиционной деятельности.

Отмеченные асессорами сильные стороны объекта оценки

• Утвержденная стратегия субъекта РФ как ориентир для целеполагания проектов. Наличие плана реализации стратегии. Начало применения стратегических карт на основе подхода BSC для каскадирования стратегических целей региона в проектные показатели. Отбор проектов для реализации ведется с учетом влияния на реализацию стратегии. Понимание потенциального "обратного потока" влияния портфеля проектов и программ на Стратегию.
• Консолидация стратегического менеджмента и УП в одном подразделении. Генерация проектных инициатив ключевыми участниками разработки Стратегии.
• Заявочная кампания по портфелю проводится с участием ключевых руководителей, в том числе участников разработки и ответственных за реализацию целей Стратегии.
• Используется механизм "Проектного сита" для расстановки приоритетов, с учетом влияния на стратегические цели, ресурсных потребностей и пр.. Выделены проекты "под контролем губернатора", отраслевые, как отдельная категория “народные” (для реализации ожиданий и интересов граждан).
• Консолидация работ по Целевым моделям АСИ в единую Программу для системного снятия проблем межведомственного взаимодействия, привлечение формально внешних РП и представителей бизнес-сообщества.
• Вовлеченность и публичная (внутренняя и внешняя) активность куратора СУПД. Сотрудничество с РГ по развитию проектной деятельности при президиуме Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетными проектам.
• Ведется регулярная работа с профессиональным сообществом УППП, в том числе для поиска и анализа трендов. Активные контакты и признание на федеральном уровне (рабочие группы Федерального проектного офиса).
• Координаторы от проектных офисов включаются в состав проектных команд (ОКО как предметник, ЦПО как методологический партнер).
• Привлекаются и проявляют себя формально внешние лидеры (например, РП от Росреестра в Программе ЦМ АСИ, представители бизнес-сообщества в коллегиальных органах СУПД).
• Найден удачный агитационный лозунг для привлечения ГС к УП и повышения прозрачности работы - "в УП нет понятия "не выполнено", есть "выполнение на N%".
• Закреплена структура управления проектной деятельностью, утверждены Положение и Регламент, сформированы коллегиальные органы управления проектной деятельностью.
• Сформированы и укомплектованы Центральный и Отраслевой проектные офисы, при этом ЦПО делегировано право необходимых оперативных изменений наиболее динамической части ВНД (шаблонов документов управления проектом).
• Хорошая вовлеченность высшего и среднего руководства. Ответственные руководители служб часто сами являются РП.
• Развитие СУПД оформлено как проект. Проведена стартовая диагностика проектной деятельности с привлечением профессиональной компании. Включение активности по замерам соответствия СУПД потребностям организации в планы проекта по развитию СУПД.
• Определены квалификационные требования к участникам проектных команд. При этом собраны и проанализированы новые для HR требования (PMI, IPMA).
• Ведется внутренний проект по проектной культуре. ЦПО и кадровой службой ведутся реестры "проектных энтузиастов" и "потенциальных лидеров культурных изменений", с ними ведется адресная работа. Определены формальные КПЭ (по снижению ротации из-за неблагоприятных условий труда, по времени, затрачиваемому руководителями на работу по стратегическим задачам).
• Внедрены формализованные шаблоны документов управления проектами.
• Предпринимаются системные усилия по "погружению проектов в госпрограммы"
• Практика системной оценки и формирования "тепловых карт" влияния и вовлеченности заинтересованных сторон.
• Интеграция детального календарного планирования с контрольными картами.
• Оцифровка (количественный анализ) рисков через влияние на конечный результат (прогресс) проекта. Понимание управления рисками на всех уровнях проектного управления, высокая культура выявления и оценки рисков на всех уровнях управления.
• Внедрен "проактивный нормоконтроль", документы управления проектами не контролируются, а разрабатываются совместно проектными командами и проектными офисами (ОПО и ЦПО). При особо важных проектных вехах используются проверочные чек-листы.
• Формализация и регламентация контрактной работы приказами КЭРИД ЛО.
• Стремление и активные усилия проектных руководителей по "насыщению информационного поля", от внутренних коммуникаций до СМИ.
• Видимые усилия и активная позиция Руководителя программы по спрямлению коммуникаций и работы по существу, а не для “закрытия поручений”. Начало формирования ""типовых ошибок муниципалитетов"" при реализации проектных активностей для адресной работы с отстающими и тиражирования лучших практик. Планирование внедрения "опросников предпринимателей" как конечных потребителей выгод Программы ЦМ АСИ.
• Работающий механизм запросов на изменение.
• Обязательность пост-проектного мониторинга эффектов.
• На Оргштабе анализируется регулярная отчетность по статусу реализации компонентов портфеля с учетом SMART КПЭ в разрезе план-факт. Статус-отчетность используется в том числе для эскалации проблем, рисков и подачи предложений проектными командами по необходимым изменениям.
• Проведение отечественной сертификации начального уровня для СУПД и ряда сотрудников. Определение квалификационных требований и назначение на ключевые роли (руководитель ЦПО) специалистов с международными сертификатами по УП.
• Активно применяется нематериальная мотивация участников проектной деятельности. Проработан проект положения о материальной мотивации.
• Знание и умелое применение ИТ инструментария (MS Project) для составления и контроля календарных планов. Выбрана целевая ИСУП, внедрение спланировано в рамках 2й фазы проекта развития СУПД. Для обеспечения проектной деятельности до выбора и внедрения целевой ИСУП используются временные ИТ-решения.

Лучшие практики

• Начало применения стратегических карт на основе подхода BSC для каскадирования стратегических целей региона в проектные показатели;
• "Двухэтапное" обучение участников проектной деятельности, когда после первого общего обучения второе проводится с конкретной проектной командой под нужды конкретного проекта с упором на важные в этом проекте элементы/артефакты/процессы - управление рисками, формулировка целей и т.д.;
• Закрепление за каждым проектом двух координаторов от проектных офисов, когда координатор ОПО является "предметником", а координатор ЦПО "методологом";
• Оцифровка (количественный анализ) рисков через влияние на конечный результат (прогресс) проекта;
• Назначение на роль РП программы ЦМ АСИ представителя внешнего профильного ведомства (Росреестр);
• Активное привлечение представителей бизнес-сообщества в коллегиальные органы управления Программой, с перспективой назначения РП реального "бизнесмена".