ПАО «ГМК «Норильский Никель»

Вид деятельности

ПАО «ГМК «Норильский никель» - лидер горно-металлургической промышленности в России и в мире. Компания производит металлы, необходимые для развития низкоуглеродной экономики и экологически чистого транспорта. Крупнейший в мире производитель никеля и палладия. Производит также платину, медь, серебро, золото, кобальт и другие цветные металлы.

Объект оценки

На оценку была представлена система управления проектной деятельностью компании в области ИТ.

В Компании налажен процесс сбора и оценки ИТ-инициатив – потенциальных ИТ-проектов. Ежегодно принимается решение о том, какие из ИТ-инициатив включаются в ИТ-стратегию Компании. Статус реализации Портфеля ИТ-проектов, включая информацию о входящих в него ИТ-программах и ИТ-проектах, ежегодно рассматривается на уровне Совета Директоров.

В рамках года Портфель ИТ-проектов регулярно выносится на рассмотрение корпоративных коллегиальных органов управления с участием ТОП-менеджмента.

С 2017 года в Компании принята и непрерывно развивается корпоративная методология управления ИТ-проектами, которая разработана на основе PMI PMBoK и серии отечественных стандартов по проектному управлению ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54871-2011 и ГОСТ Р54870-2011, а также учитывает многолетний отраслевой опыт разработчиков в области управления ИТ-проектами в крупных российских горно-металлургических и нефтегазовых компаниях.

Отмеченные асессорами сильные стороны объекта оценки

• Налажен процесс сбора и оценки ИТ-инициатив. Ежегодно принимается решение о том, какие из ИТ-инициатив включаются в ИТ Стратегию Компании;

• Профессиональные участники проектной деятельности проходят оценку компетенций через сертификацию ПМ СТВНДАРТ. На момент оценки более 130 руководителей и администраторов ИТ-проектов Комании сертифицированы по российской модели компетенций ПМ СТАНДАРТ

• Методология управления ИТ-программами / ИТ-проектами встроена в общую систему менеджмента Компании, увязана с основными корпоративными нормативно-методическими документами. Проводятся регулярные оценки профессиональных компетенций;

• Определены роли и ответственность участников проектной деятельности на всех этапах жизненного цикла ИТ-проектов. Персонал в проекты подбирается по необходимым компетенциям;

• Проводится регулярная оценка эффективности проектных менеджеров заказчиками;

• Для проектов стоимостью свыше 100 млн. руб. обязательно формируются планы управления проектом;

• Извлеченные уроки вносятся в общую базу, которая доступна на общедоступных ресурсах для дальнейшего использования другими командами во избежание повторения ошибок;

• 100% проектов в портфеле имеют утвержденные бюджеты и поддерживаются в актуальном состоянии;

• Базовый перечень рисков ИТ-проекта пополняется ежеквартально и при необходимости, актуальная версия документа всегда размещена на Проектном портале;

• Детально определены процессы передачи результатов ИТ-проектов на поддержку, ввода информационных системы в Промышленную эксплуатацию. Управление и контроль исполнения работ проекта осуществляется на нескольких уровнях управления;

• На ранних стадиях планирования учитываются смежные проекты, оказывающие влияние на данный проект, а также планируется объем интеграции со смежными системами;

• Анализируются результаты проекта, фиксируются извлеченные уроки. Ведется общая база по извлеченным урокам для дальнейшего использования. При не достижении результатов проекта производится разбор и анализ причин для извлечения уроков для других проектов;

• Балансировка портфелей осуществляется в ответ на изменения внешней среды;

• В 2022 году на базе модели компетенций Пм СТАНДАРТ в Компании разработана модель проектных компетенций с критериями оценки для участников проектной деятельности;

• Создана система единого окна проектного офиса для контроля качества выполнения проектным персоналом процессов управления;

•  Созданы возможности для участников проектной деятельности делиться лучшими практиками, успешно реализованными проектами, получать ответы на вопросы от других участников, обсуждать актуальные проблемы и находить пути решения;

• Определены и детально сформулированы функции проектного офиса, охвачены все направления. Стратегия проектного офиса регулярно пересматривается;

• Действует программа развития кадрового резерва HiPo.