Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». Департамент управления инвестиционной деятельностью

Сведения об организации

Корпорация создана 18.12.2007. Статус, цели создания и деятельности, функции и полномочия Корпорации определены в Федеральном законе от 01.12.2007 № 317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».

Корпорация уполномочена от имени Российской Федерации выполнять международные обязательства России в области мирного использования атомной энергии и соблюдения режима нераспространения ядерного оружия. Корпорация ответственна за реализацию государственной политики в области использования атомной энергии и является универсальной компанией, владеющей активами во всех звеньях производственной цепочки атомной энергетики и промышленности: от геологоразведки и производства урана, проектирования и строительства АЭС, машиностроения, генерации тепловой и электрической энергии, обогащения и конверсии урановой продукции и фабрикации топлива до вывода ядерных объектов из эксплуатации и обращения с ОЯТ и РАО.

Сведения об объекте оценки

Система инвестиционно-проектной деятельности Корпорации и ее организациях унифицирована, имеет иерархическую трёхуровневую структуру управления и распространяется на все организации отрасли.

Целью инвестиционно-проектной деятельности Корпорации является выполнение государственных задач, зафиксированных в программных документах, максимизация на заданном временном горизонте уровня доходности портфеля инвестиций, направленных на реализацию целей Корпорации в условиях существующих ограничений изменчивой внешней среды и требований по направлениям деятельности.

Объектами инвестиционно-проектной деятельности Корпорации являются Портфель Корпорации, программа, проект, группа инвестиционных мероприятий (ГИМ), инвестиционное мероприятие. Основным объектом управления Корпорации является Портфель Корпорации, а так же значимые для Корпорации проекты организаций и реализуемые самой Корпорацией проекты и программы.

В состав Портфеля Корпорации входят портфели управляющих организаций Корпорации. Портфели управляющих организаций включают в себя компоненты (программа, проект, ГИМ, инвестиционное мероприятие), которые, в свою очередь, являются объектами управления на уровне проектных команд управляющих организаций и им подчинённых организаций (ЦО 3 уровня).

Таким образом, в Корпорации система управления проектами является интегрированным и неотъемлемым элементом системы управления Портфелем Корпорации и непосредственно связана с управлением другими компонентами Портфеля. Этим обусловлено наличие описания не только системы управления проектами, но и системы управления Портфелем и другими его компонентами.

В Отчёте приводятся описание Портфеля Корпорации, а также, в качестве примеров, Программа трансформации ИТ Корпорации, проекты дивизиона «Топливная компания» и дивизиона «Машиностроительный».

Отмеченные асессорами сильные стороны объекта оценки

• Сплоченная зрелая команда, осознанно лидирующая в становлении проектного управления по вертикали управления инвестиционной деятельностью.
• Эффективная организация инвестиционной оценки проектов. Работающие механизмы формирования и корректировки инвестиционного портфеля, позволяющая эффективно использовать инвестиционный ресурс в условиях ограничений и значительной волатильности бюджетных возможностей.
• Разветвленная структура коллегиальных органов принятия решений в области инвестиционной деятельности, интегрированная в организационную структуру Корпорации.
• Хорошая методическая проработка точек принятия решений (гейтовый подход) и отличная организационная реализация данного подхода. Логичная многоуровневая система принятия решений.
• Система управления знаниями на основе портального ИТ решения, начало формирования сообществ на ее основе.
• Обязательность и неуклонность исполнения требования нормативных документов в области проектной деятельности, основанная на высокой деловой культуре и традициях отрасли.
• Набор учебных программ в области УППП в корпоративном университете.
• Общий высокий уровень регулярного менеджмента в Корпорации по всем рассмотренным областям (финансы, закупки, HR и пр.).

Лучшие практики

• Применение методов календарно-сетевого планирования и «Дорожных карт» для управления крупными проектами и программами